Agile Informatie Technologie

en hoe Scrum toe te passen

Mijn rollen

Op deze pagina de rollen die ik heb vervult tijdens mijn opdrachten.

Scrum master / coach

FloraHolland

Als Scrum coach heb ik het logistieke team in Naaldwijk vorm gegeven. In Aalsmeer heb ik de rol van Scrum master voor twee logistieke teams van mijn voorganger overgenomen. Dankzij de parttime toevoeging van enkele beheerders aan deze teams konden wij zelf de releases verzorgen. Deze stilzwijgende DevOps leidde gemiddeld tot meer dan één release per sprint (van 2 weken). Voor het urgente U-KoWaLa (Uniforme Koppeling Wagen met Lading) project heb ik voor deze en andere teams de PI (Program Increment) van het SAFe framework met succes geïntroduceerd.

ABN-AMRO

Het doel van het TOPS2020 project is het re-engineren van het IT landschap van de bank, gebaseerd op een strategische visie tot 2017 en daarna. Ik heb met succes Agile werken en Scrum geïntroduceerd bij de teams die de core systemen transformeren. Naast het TOPS2020 project heb ik een nieuw 'Client program' team gecoacht en voor dit en 4 samenwerkende teams en hun off-shore partners een gedeelde Jira backlog opgezet.

Vektis

Vektis wilde weten of Scrum de verwachte voordelen biedt voor BI projecten. De twee teams van in totaal zo'n 20 personen bestaan uit data managers, ETL, SAS, Cognos, test en domein specialisten. Dankzij mijn inspanning zijn de teams overgegaan van Waterval naar Scrum en iteratief en incrementeel gaan werken met steeds een duidelijk doel en focus. De resultaten waren zo goed dat het management heeft besloten met Scrum door te gaan. Mijn aanbevelingen zijn daarbij leidend.

Delta Lloyd

Het één klantbeeld programma had tot doel de gegevens van klanten die gebruikmaken van meerdere labels van Delta Lloyd intern en voor de klant websites samen te voegen. Ik heb in de rol van Scrum master twee onervaren teams begeleid tot dat een project gereed was en en het andere op eigen kracht verder kon.

KLM

Het Inspire Search project heeft tot doel de conversie van de KLM.com site te vergroten door een betere gebruikerservaring te realiseren. Responsive design en SEO (Search Engine Optimization) zijn sleutelbegrippen. Naast mijn rol van delivery lead had ik de rol van Scrum master/coach voor de drie teams. Op voorhand had de business met projectmanagent een releaseschema vastgesteld voor de te realiseren functionaliteit. De kern van Scrum is dat de teams zelf inschatten wat kan worden gerealiseerd. Wat gebeurde was voorspelbaar. Aanvankelijk voldeden we aan de verwachtingen maar snel daarna was de druk op het leveren van functionaliteit zo groot dat de kwaliteit daar onder leed. De netto productiviteit liep terug evenals de motivatie van de teamleden. Zie voor de gebruikte technologie zie deze pagina.

Ahold

Het Praliné project had als doel in korte tijd de markt voor de Albert Heijn winkels uit te breiden naar België. De gestelde deadline maakte het onmogelijk de software aanpassingen met het standaard proces te realiseren. In opdracht van Ahold heb ik de Scrum aanpak ingevoerd. Ik begeleidde drie teams waarvan een deel van de leden offshore in India. Onderdeel van de inspanning was de SEPA integratie (incasso's) met behulp van Sentenial als derde partij. Al snel bleek dat de time-to-market was teruggebracht van maanden naar weken.

VtsPN en BBNed

Als project manager heb ik ook hier Scrum op de werkvloer toegepast. Voor de VtsPN was dat voor de nieuwbouw van de Syncmanager applicatie, voor BBNed om het project versneld af te ronden. Bij de VtsPN was de vertegenwoordiger van functioneel beheer de 'product owner'. Bij BBNed bleek de marketing manager een goede invulling te kunnen geven. Zie verder onder 'Project manager'.

DevOps Coach

ING Nederland

Via TCS ondersteunde ik als continuous delivery coach 4 DevOps teams van de Global Instructions and Order Management (GIOM) van de Global digital channels & payments divisie. Aan de inzet van Nolio voor de realisering van automatische releases ben ik niet toegekomen. Proces: Scrum. Technologie: Maven, Jenkins, Sonar, ALM, Artifactory, Fortify, Nolio, Java, Oracle PL/SQL, Tibco, WTX.

Test manager

Amsterdam Airport Schiphol

Het FIS2000 project (omvang €25 miljoen, 40 personen) was opgezet ter vervanging van de hard- en software van het huidige CIS (Centrale Informatie Systeem) door een modern RDBMS (Sybase) gebaseerd systeem. Bij de opzet van het project was de afsprakk gemaakt dat het team op Schiphol de functionele eindtest voor haar rekening zou nemen. Dat was ook praktisch omdat het team beschikte over diepgaande materiekennis en over de kennis van het bestaande systeem. Zonder probleem kon het oude systeem 'afgetapt' worden om real time data beschikbaar te stellen voor dynamische tests van het het nieuwe systeem.

Als vervanger van de ontslagen testmanager gaf ik leiding aan het testteam (8 personen) en was verantwoordelijk voor de toe te passen procedures (Prince2, TMap statische en dynamische tests en performance criteria).

Bij mijn aantreden bleek de communicatie tussen het functionele testteam en de softwareproducent in Brussel via mail en spreadsheets te verlopen. Planningen ontbraken of werden volledig genegeerd. Release notes ontbraken evenzeer. In de eerste weken heb ik hier orde op zaken gesteld door een applicatie service voor bug/feature/issue reporting te huren en de workflow met autorisaties te implementeren. Bovendien werd een vast rooster van update data afgesproken met verplicht voorafgaande release notes.

Het gevolg was dat ik nog maar 2 tot 3 dagen per week aan de begeleiding van het testteam hoefde te besteden. Mij werd toen gevraagd ook de vastgelopen analyse en ontwikkeling van de 38 interfaces van het systeem bij de softwareleverancier aan te sturen. Dit subproject werd in juni 2000 succesvol afgesloten.

Consultant

Verheul Consultants 2

Advies, ontwerp en uitvoering van enkele kleinere projecten bij o.a. Capital Tool Company (J2EE, JBoss, CERN libraries) en het RSI-Instituut Nederland beide in Amsterdam, R&R Multiservices BV in Beverwijk en de ULC groep (Proces volgens Prince2) voor de vernieuwing en verbetering van de beschikbaarheid van de complete IT infrastructuur. Tussen de adviesopdrachten door architect en programmeur van een Java applicatie voor het beheren en terugvinden van grote aantallen documenten van verschillend type.

Verheul Consultants 1

In deze periode was ik freelance adviseur op het gebied van Internetworking en LAN infrastructuren. Daarnaast bij PTS actief als projectmanager met als opdracht de realisatie van een software distributiesysteem bij BaaN. Het doel van de opdracht was de distributie naar de drie belangrijkste continenten te decentraliseren ten einde de klant sneller en doeltreffender te bedienen.

Netzsch Gerätebau GmbH

Gedurende een half jaar pendelde ik naar oost-Beieren. Netzsch had Maple Instruments gekocht en verlangde een soepele overdracht van zowelde technologie, de contacten met de onderaannemers en de klanten van Maple Instruments. Na een half jaar was mijn inbreng niet meer nodig.

Account manager

Triple-P / KLM

De Hub Control Centers en het Operations Control Center op Schiphol zijn centra waarin alle activiteiten die samenhangen met een periode voor, tijdens en na een vlucht in een 7x24 uur operationele ruimte worden gecoördineerd. Dit concept was als eerste met succes toegepast door Delta Airlines.

Onder mijn leiding heeft de kerngroep van het LORAC team de aanbieding verzorgd op de openbare uitschrijving voor deze projecten en zijn ondanks concurrenten als KPN en Ericsson geselecteerd als preferred supplier.

ADP Network Services

Als account representative en later als account manager werd ik in de loop van 1983 verantwoordelijk voor een kwart van de omzet van Network Services in Nederland. Mijn belangrijkste klanten ware de NAVO met de financiële afhandeling van het AWACS project en Gamma Holding met een onsite rekencentrum van ADP. Kort voor mijn vertrek werd ik vanwege mijn prestaties uitgenodigd voor het internationaal treffen in Malta, de zgn. 100% club.

Managing director

Maple Instruments BV

Als managing director had ik de algemene leiding en de opdracht een wereldwijd netwerk van distributeurs op zetten. Na het voortijdige vertrek van de geestelijke vader van de producten heb ik ook de leiding op mij genomen van de ontwikkeling van een nieuwe generatie instrumenten. Deze nieuwe producten werden begin 1988 met succes geïntroduceerd op beurzen in München, Frankfurt, London, Parijs en Utrecht ('Het Instrument'). Hoewel aanwezig in de VS via een distributeur  heb ik onze ambities bewust beperkt tot de West Europese markt. Onze Duitse distributeur 'Netzsch Geratebau GmbH' verleende ik de rechten behalve in West Duitsland ook buiten West Europa te verkopen.

Eind 1988 werd de PIE Medical NV gedwongen zich op kernactiviteiten terug te trekken. Maple Instruments had cumulatief tot op dat moment nog geen positieve bijdrage kunnen leveren aan het resultaat. Ondanks de gunstige verwachtingen kon ik niet op het aanbod ingaan de onderneming op persoonlijke titel over te nemen. Onze Duitse distributeur bleek echter onmiddellijk bereid op ons aanbod tot overname in te gaan. Na de afbouw van de organisatie in Nederland te hebben voltooid ben door Netzsch Geratebau ingehuurd voor de overdracht van de marktkennis en de technologie.

Change manager

PIE Medical

PIE medical, een producent van ultrasone diagnostische apparatuur, groeide begin jaren tachting van een startup naar een beursgenoteerde onderneming. De directie had mij gevraagd te helpen bij het overwinnen van de problemen die de snelle groei met zich mee hadden gebracht. Van meet af aan heb ik deze opdracht als een eindige beschouwd en bij mijn aanstelling bedongen dat ik na voltooiing de gelegenheid zou krijgen zelfstandig een onderneming te leiden. Als bedrijfskundig stafmedewerker heb de volgende onderwerpen met succes afgerond:

  • Reorganisatie van de ontwikkelafdeling naar een projectorganisatie.
  • Invoering van een projectplanning.
  • Invoering van een gefaseerd projectfaseringsmodel.
  • Afstemming met de productieafdeling van de status van een aan deze afdeling over te dragen product en de verdere ondersteuning door ontwikkeling.
  • De opzet van een functiewaarderings, functiebeschrijvings en beloningssysteem voor de afdeling ontwikkeling meteen gevolgd met de invoering hiervan ook voor de rest van het bedrijf.
  • De opzet en invoering van een budgetteringssysteem voor alle  afdelingen van het bedrijf.
  • De beschrijving en vastlegging in PC programmatuur van bovenstaande twee systemen.

Interim manager

Mirabeau / Maxeda DYI group

In de zomer van 2013 had Mirabeau meerdere projecten voor Maxeda in uitvoering of stond op het punt die te starten: click&collect, home delivery en dropshipment functionaliteit voor de Praxis en Plant-It ketens, een responsive herontwerp voor beide en de migratie van Praxis.nl naar de Amazon cloud. De projectmanager, de program manager en de delivery manager waren toe aan vakantie. Deze zomer heb ik al deze rollen waargenomen en meteen bij mijn aantreden een geïntegreerde projectplanning opgesteld waarin de afhankelijkheden van de projecten inzichtelijk werd. De migratie naar de cloud heb ik succesvol kunnen afronden. Voor het overige heb ik de lopende projecten weer overgedragen.

Stadsdeel ZuiderAmstel

De IT afdeling (8 personen) van het stadsdeel had in korte tijd afscheid moeten nemen van twee afdelingshoofden. Mijn opdracht was de afdeling om te vormen tot een team waaraan een permanent hoofd leiding kan geven zonder aan conflicten ten onder te gaan. Ook moest ik het lopende migratieproject tot een goed einde brengen. De migratie werd in maart met succes binnen de planning en budget afgesloten. Door de rol van de afdeling te herdefiniëren, een projectorganisatie in te voeren met een strakke leiding, is de afdeling nu een van de best functionerende binnen het stadsdeel. Totdat het stadsdeel een goede permanente invulling voor mijn functie had gevonden is mijn opdracht twee maal verlengd.

VNU Publitec

ITT World Directories was eind van de jaren negentig nog in het bezit van een aantal 'Yellow Pages' in Portugal, Puerto Rico, Nederland en Ierland. Japan en Zuid-Afrika werden nog ondersteund. ITT-Publitec was het softwarehuis, gevestigd in Amsteram-ZO boven de 'Gouden Gids'. Om aan de groeiende behoefte van de marketing afdeling van de Gouden Gids te kunnen voldoen moest het 15 jaar oude databasesysteem worden vervangen. Gekozen werd voor Oracle. Het Artemis project (budget € 25 miljoen, 60 personen) werd opgezet ter vervanging van het productiesysteem. Kort na de aanvang van het project vertrok het hoofd ontwikkeling back-office systemen (5 teams, 30 personen).

Als interim manager was ik verantwoordelijk voor de verschillende landenimplementaties en de analyse, het ontwerp en ontwikkeling van het generieke deel van het Artemis project. Ik onderhandelde met gebruikersvertegenwoordigers over de scope en functionaliteit van het project, huurde vaste en tijdelijke ontwikkelaars in en besteedde delen van het project extern uit. Gedurende het project was ik verantwoordelijk voor de overall projectplanning (inclusief het Gouden Gids specifieke deel) en de rapportage aan de stuurgroep. Het project werd een succes en het generieke deel is al snel in Ierland hergebruikt.

Deutsche Bank de bary

De bank had Triple P een project gegund voor de migratie van werkstations en servers en de invoering van een centraal management systeem voor het beheer van de IT infrastructuur. Bestaande applicaties werden gemigreerd naar deze nieuwe omgeving. Mijn inbreng bestond uit de algemene leiding en planning van de bij dit project betrokken medewerkers van Triple P en de bank zelf. Na een demonstratie implementatie op basis van een Tivoli packaging- en uitrolmodule voelde de bank zich voldoende zeker van haar zaak en heeft het management weer naar zich toe getrokken. Met name mijn ervaring met grote migratietrajecten was aanleiding voor de bank mijn bijdrage te vragen.

Project manager

VtsPN (Voorziening tot samenwerking Politie Nederland

De VtsPN verzorgt de automatisering voor de 25 politieregio's in Nederland. Ook de KMAR en de KLPD maken gebruik van haar diensten. Ik was ingehuurd om de rol van 'lead engineer' in te vullen totdat een geschikte candidaat in vaste dienst was gevonden. Een 'lead engineer' is in feite een projectleider. De titel zal binnenkort worden aangepast.

Mijn aanvankelijk opdracht was om de MIB applicatie (veelplegers), die door regio Utrecht was ontwikkeld, landelijk te hosten en uit te rollen. Uit een SIG rapport was bekend dat de applicatie onbetrouwbaar was en performance problemen had. Met een team van 5 man heb ik deze problemen opgelost en een aantal nieuwe regio's aangesloten. Naast deze vernieuwbouw en de insourcing van de ontwikkeling van de AVR (audio-visuele verhoor registratie) applicatie was ik verantwoordelijk voor het applicatiebeheer van HKS (HerKenningsSysteem, 26 regio's, KMAR, KLPD), FCM (Foto Confrontatie Module, landelijk) en een 5 tal andere applicaties. Tijdens mijn aanstelling zijn van deze applicaties één of meerdere releases uitgebracht en uitgerold. FCM is overgezet van WebSpere met Sybase naar de nieuwe standaarden Oracle Applicatie Server en Oracle database. Naast mijn reguliere werk was ik de vertegenwoordiger van het Softwarehuis bij de aanbesteding en realisatie van het nieuwe HAVANK (vingerafdruk-herkenning) en ID-module (invoering ID-protocol voor de wet identiteitsvaststelling). Het was mijn taak zeker te stellen dat de software na realisatie door het Softwarehuis kan worden beheerd en onderhouden.

Storageminds

Storageminds is een familiebedrijf met een aantal unieke producten op het gebied van documentverwerking. Als projectmanager was ik verantwoordelijk voor de softwareontwikkeling en roll-out binnen het kader van een megaproject in het kader van de Wid (Wet identificatie) voor een grote nederlandse bank. Het systeem is luttele weken na mijn aantreden in productie genomen ondanks enkele ‘scaling’ problemen. Ik heb het project eerder dan gepland verlaten omdat de taakverdeling tussen mij en de directeur-eigenaar tot een botsing leidde. Teamgrootte 15 personen inclusief support groep. Microsoft ontwikkelomgeving.

BBNed

BBNed had tot voor kort de ontwikkeling en het onderhoud uitbesteed aan Atos Origin in Londen. Dit omdat KPMG automatisering destijds de opdracht kreeg het systeem te bouwen. Atos heeft deze afdeling inmiddels overgenomen. Het outsoursing contract werd niet verlengd met als doel alle systemen in eigen beheer te nemen. Het meest zichtbare systeem is het order-enty systeem waarop de klanten hun bestellingen kunnen doen. De vervanging van het oude systeem was een jaar geleden gestart maar kende aanhoudende problemen. Twee projectmanagers hadden het project moeten verlaten. Het team bestond uit 7 mensen, 1 informatie analist, 3 ontwikkelaars en 3 testers. Ik heb in het bijzonder aandacht gegeven aan proceskwaliteits-verbetering, de afstemming met de support groep (de afnemende partij) en de beheer groep (verantwoordelijk voor de infrastructuur). Ook de voorbereiding van de deployment vergde overleg met vele specialisten omdat de (afhankelijke) systemen op een geordende wijze down- en up gebracht moesten worden voor een consistente back-up (5 Oracle instances) en het draaien van de migratiescripts. In het overgangsweekend bleek het draaiboek perfect te kloppen en kon het project na 15 maanden succesvol worden afgesloten. Het nieuwe systeem bleek stabieler en de interface aanmerkelijk sneller dan het vervangen product. Bovendien bleek de geplande tweede fase van het project niet nodig omdat de functionaliteit voldoende was en verbeteringen voortaan als change requests konden worden doorgevoerd.

Delta Lloyd

Met de nieuwe zorgverzekeringswet werd het mogelijk nieuwe, op doelgroepen toegesneden verzekeringen op de markt te brengen. Delta Lloyd kwam als eerste met een nieuw label gericht op diabetici. Drie maanden voor de target date werd met de IT implementatie begonnen. Ik werd hiervoor als technisch (crisis) projectmanager voor verantwoordelijk. Betrokken waren zowel externe partners zoals IBM , OPG en Mail Order Solutions als afdelingen als de test groep in DenHaag en de software groep in Arnhem. In totaal stuurde ik direct of indirect 15 mensen aan waaronder 3 testers. De security eisen, in combinatie met de geeiste SSO (Single Sign On), vergde nog de meeste inspanning. De site is 8 dagen na plandatum met succes gelanceerd. De laatste module, het presenteren van de eigen verzekeringsgegevens en claims, was voorbereid en is door OHRA afgemaakt.

Lucent Technologies

Het Quantum Leap Access project (omvang € 30 miljoen) was opgezet om versneld congestieproblemen op te heffen en de oude PRX centrales te vervangen door centrales die geschikt zijn voor ADSL. Mijn taak was de oprichting en de leiding van het team (7 personen) belast met de KPN beheerssystemen NEAD (NEtwerk Administratie, NCP (Netwerk Capaciteits Planning) en ROTA (Configuratie management). Kortom, wij waren verantwoordelijk voor de integratie van de switches in het bestaande netwerk. De uitbesteding van deze taken door KPN aan Lucent werd een succesvol experiment omdat alle 100 centrales met configuratie binnen de gestelde termijn van 6 maanden werden opgenomen in het KPN netwerk.

Het ministerie van Justitie

Het IGW (Invoering Grafische Werkplek) bij de 19 arrondissementen van Justitie omvatte de upgrade of vervanging van ongeveer 10.000 werkplekken, de vervanging van alle servers en de toevoeging van SMS servers voor het beheer alsmede de datacom faciliteiten. In samenwerking met een collega/concrrent en Justitie hebben wij de blauwdruk van het project gemaakt. Het project is niet afgemaakt omdat Justitie om budgettair-politieke redenen besloten had alle aandacht in eerste instantie op de hardware-aanschaf te richten. Mijn taak was na de succesvolle implementaties in Breda en Roermond beëindigd.

Amsterdam Airport Schiphol

Het LORAC project op Schiphol. Het doel van het project was de Airside alarmcentrale en Landside meldkamer te integreren tot één nieuwe event-gestuurde centrale meldkamer-/ alarmcentrum. De nadruk van dit project lag bij de interfacing met de bestaande en nieuwe subsystemen. Omvang € 2 miljoen. Het project is in december 1995 gestart, in mei 1996 onder mijn leiding gekomen en in december 1997 naar tevredenheid opgeleverd.

Hoogovens

Het Hermes project bij de Research en Development afdeling omvatte de migratie van zo’n 400 gebruikers naar een nieuwe client-server infrastructuur. De nadruk van het project lag enerzijds op een naadloze migratie van de bestaande toepassingen alsmede de opleiding van de gebruikers en anderzijds op de nieuwe diensten die aan de gebruikers beschikbaar werden gesteld. Deze diensten omvatten MS-Exchange, Internet- en Intranet faciliteiten en de toegang tot de mainframe applicaties. Dit project is zonder restpunten en met een diné voor alle betrokkenen en op kosten van Hoogovens afgerond.

BaaN

De realisatie van een software-distributie-systeem bij BaaN. Het doel van de opdracht was de distributie naar de drie belangrijkste continenten te decentraliseren ten einde de klant sneller en doeltreffender te bedienen.

European patent office

Het ELFOS (Electronic File Operating System) van de EPO (European Patent Office) had als doel de karretjes waarmee de patentaanvragen door de gangen werden gereden te vervangen door een volledig electronisch systeem.

Mijn verantwoordelijk was de coördinatie en controle op de bijdragen van onze subcontractors (ISA in Stutgard, IXOS in München en SNI-Süd in München). Het project omvatte de offerte en als vervolg daarvan het detailontwerp en het demo systeem (Windows 3.1 als tijdelijke invulling voor OS2 2.0) voor de verwerking via beeldschermen van patentaanvragen.

Postbank

De bank wilde op zijn giroverwerkingskantoren overstappen op volledig elektronische verwerking (PI project). Dus scannen aan de poort, zoveel mogelijk automatisch herkennen, en weer printen aan de uitgang. Ik werd verantwoordelijk voor de realisatie van het demonstratiesysteem t.b.v. de offerte aan de Postbank . Ik had de verantwoordelijkheid voor de coördinatie en de afname van een demo systeem waarin op kleine schaal de functionaliteit van het project werd getoond. Deze functionaliteit bestond uit het lezen en herkennen van giro-overschrijvingen, naam-nummer en handtekening controle, opslag van het image op WORM, de boeking en het afdrukken van het image met bijbehorende boekingsgegevens.

© 2006-2017 | Created by Erik Verheul